現(xiàn)在Paypal是市值2100億美元的巨頭，當年建立它的核心團隊成員在離開Paypal后各自建立了多家知名公司，組成了Paypal Mafia，在硅谷具有很大影響力。但是在創(chuàng)立的初期，Paypal正好遇到了美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的時期，差點彈盡糧絕。
本文的主體是前Paypal聯(lián)合創(chuàng)始人大衛(wèi)·薩克斯和企業(yè)家、投資人皮特·弗林特的對談。他們作為企業(yè)家分別帶領過Paypal、Yammer和Trulia等公司挺過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂和08年金融危機?，F(xiàn)在身為投資人的他們將分享站在企業(yè)家和投資人的角度，創(chuàng)業(yè)者該如何帶領企業(yè)渡過經濟衰退、金融危機、新冠疫情等難關的具體策略。
經濟衰退可能是創(chuàng)立公司的好時機
大衛(wèi)·薩克斯：我認為經濟衰退可能是創(chuàng)立公司的好時機。PayPal主要是在網(wǎng)絡泡沫破裂后建立的，它的產品在1999年底推出，3、4個月后，網(wǎng)絡泡沫就破裂了，公司在2000年-2001年經過艱難的突破，在2002年成為上市公司，并結束了網(wǎng)絡公司的破產。
我作為聯(lián)合創(chuàng)始人的Yammer建立于2008年，2009年世界正處于經濟衰退中。經濟衰退會讓公司非常困難，但同時也是建立公司的非常好的時期。創(chuàng)新不會因為經濟衰退而停止，只要你能堅持下去，其他事情都變得更容易，模仿者更少，競爭對手更少，人才爭奪和招聘不再困難，只是融資變得更難。
皮特·弗林特：我認為對于業(yè)務較好，尤其是產品具有網(wǎng)絡效應的公司，如果可以利用困難的時間來建立和擴大市場份額，你就有機會成為行業(yè)中那個笑到最后的公司。許多在2001年或2009年出現(xiàn)的市場平臺真的笑到了最后，他們在一個相對沒有很強競爭的環(huán)境中建立了一個網(wǎng)絡，并且變得非常強大。
全身心地投入到你現(xiàn)階段最好的想法和產品上
皮特·弗林特：從你在Yammer和PayPal的經歷來看，有什么經驗或具體的戰(zhàn)術是對創(chuàng)始人有幫助的？
大衛(wèi)·薩克斯：我認為PayPal的商業(yè)模式能非常容易地被表達為一個公式：交易量乘以價格、交易費用，減去欺詐和資金成本以及客戶支持，所以一切都可以追溯到這一點。
PayPal的故事是一系列生死攸關的斗爭的故事?，F(xiàn)在PayPal Mafia的每個人都另外有了自己的成功事業(yè)，PayPal也成為一家市值超過2000億美元的公司，但人們沒有意識到它曾經多次瀕臨死亡。在2000年下半年，公司的現(xiàn)金儲備大約有4000萬美元，而我們每個月要燒掉1000萬美元。只要簡單計算就能知道，大約四個月后，公司即將耗盡現(xiàn)金和死亡。
我們當時增長的大杠桿是免費。我們的想法是，支付的邏輯是損失厭惡的，人們不希望在這個環(huán)節(jié)上付費，所以我們希望通過免費來拉客，最后利用追加銷售各種金融產品來賺錢。
但是危機讓我們沒有選擇，必須趕快產生現(xiàn)金流，否則就會死。所以我們在之后的幾周內開啟了支付產品的收費：所有的用戶都必須支付交易費。我們非常擔心，這可能會導致巨大的用戶流失，我們可能會輸給競爭對手。
但事實證明，人們愿意為這項服務付費。幾乎在一夜之間，我們就有了自有收入來削減燒錢的速度。這也讓我們知道，支付產品收費是可行的。但是當時這個動作是很冒險的，我們沒有B計劃，甚至這個計劃本身也不是精心設計的多步驟計劃。你只能全身心地投入到你現(xiàn)階段最好的想法和最好的產品上。
皮特·弗林特：必要性是發(fā)明之母。那些緊迫感不夠，認為“我們明年或在四個月內可以獲得融資 ”的創(chuàng)始人很可能就沒法沖出來。而另外一些公司則認為自己沒有選擇，必須努力的賺錢和盈利，沒有什么比這種緊迫感更能讓人集中精神的了。
當然，對于早期階段的公司，這很難。但思考的過程往往是有啟發(fā)性的，然后創(chuàng)始人會帶著團隊真正鉆研：“我真的有一個10倍的產品嗎？我真的有PMF嗎？當人們感到貧窮和幾乎失業(yè)的時候，他們仍然會買這個東西嗎？” 經過這種艱難的研發(fā)過程，最終可能會誕生一個相當有趣的產品。
大衛(wèi)·薩克斯：所以我認為打造殺手級的產品是公司渡過危機真正關鍵的任務，因為這時候每個人都在削減他們的預算，任何可有可無的產品，人們都不會為之付費。因此，在接下來的幾個月里，很多公司會發(fā)現(xiàn)他們會有更多的流失，或者交易會花更長時間來完成。這些公司就是沒有做好自己真正關鍵的任務。
不要心存僥幸，要為公司留出足夠渡過艱難時期的現(xiàn)金
皮特·弗林特：我們來談談現(xiàn)金儲備，因為它是幫助公司渡過艱難時期的重要條件，管理好公司的現(xiàn)金，能幫助公司存活更長時間。關于這一點，你對初創(chuàng)公司有什么建議？
大衛(wèi)·薩克斯：現(xiàn)在作為投資人，我會向我的被投公司建議，要保證公司擁有無外部資金運行2年的現(xiàn)金儲備；你要考慮到在經濟衰退時期，很多業(yè)務都被破壞了，80%的初創(chuàng)企業(yè)都會受到影響。但會有10%或20%的公司迎來需求的增加，比如我們投資的一家電子商務公司和一家做護理業(yè)務的公司，在新冠疫情中都有巨大的需求新增。
但其他80%的公司都受到不同程度的影響，尤其是旅游業(yè)和餐飲業(yè)，很可能收入變成0。所以我們根據(jù)疫情的影響把被投企業(yè)編成紅色、黃色或綠色；紅色是那些收入為零的公司，綠色是業(yè)務反而在加速成長的公司，大多數(shù)公司可能是黃色，也就是他們受到一定程度破壞，但是破壞程度不太好評估，基于這個原因，他們可能需要兩到三個季度的時間來適應和做出必要的改變。
如果公司處于虧損狀態(tài)，可能需要轉向低燃燒模式，然后需要時間來證明新模式是有效的，同時也必須融資。因此，作為一個面臨困難環(huán)境和轉折點的公司，擁有兩年到兩年半的現(xiàn)金儲備是很有必要的。
皮特·弗林特：我們也對自己的被投企業(yè)做了完全類似的建議。我反思一下自己在Trulia的經歷：我們在2008年第二季度融了1500萬美元的B輪融資，但此后三年多時間都沒有獲得融資，最后不得不捱到上市才獲得新資金。但是，我們一直在增長，在此期間收入每年都翻番。所以我們成功的渡過了這個真正具有挑戰(zhàn)性的時期。
大衛(wèi)·薩克斯：VC投資機構在經濟衰退和金融危機時，出手會很謹慎。對于創(chuàng)業(yè)公司，這個階段你不能繼續(xù)假設每12-18個月就又能獲得一筆融資。對于80%的創(chuàng)業(yè)公司，你能用的就是公司現(xiàn)有的現(xiàn)金儲備。
現(xiàn)狀是，除了那10％或20％增長速度仍然很快的公司能繼續(xù)獲得融資外，剩下的80％的公司，就得把自己的現(xiàn)金儲備精打細算，為自己留出足夠的時間去找到PMF，并且有足夠的時間讓PMF轉化成實實在在的增長，這樣你才有業(yè)務數(shù)字去證明自己，去獲得下一筆融資。
在2000-2001年的網(wǎng)絡泡沫破裂時期，科技股崩潰了，指數(shù)先是下跌了50%，之后又持續(xù)下跌了90%，行業(yè)里的創(chuàng)業(yè)公司們一個一個的倒下。這個時候旁觀者會問：“為什么會這樣，他們?yōu)槭裁床辉谖C前期就進行成本削減？他們本可以給自己留下幾年生存時間，可以用來翻盤。”因為他們都有僥幸心理，認為事情自己會變得更好。他們沒有進行足夠認真的削減成本，也沒有從本質上重塑自己。
不要拘泥于舊思想，尋找新方向和新想法
皮特·弗林特：大衛(wèi)，你認為對于面對經濟衰退的創(chuàng)始人，什么是最難的事情，最重要的又是什么？
大衛(wèi)·薩克斯：降低燒錢的速度是最難的事情，尤其是在裁員的環(huán)節(jié)，每個創(chuàng)始人都討厭這樣做，然后有的人就會拖延，或者是沒有裁到位，最后不得不再裁一次。
皮特·弗林特：我同意你說的裁員很困難。另一個部分我認為是溝通。在公司面臨艱難環(huán)境時，如果公司進行了裁員，經過裁員后剩下的團隊成員會很害怕，你怎么去穩(wěn)住他們，怎么去做“艱難的談話”？這些都需要溝通的水平。也會顯示出創(chuàng)始人不同的水平檔次。
大衛(wèi)·薩克斯：我對 “艱難的談話”的觀點是：當你不得不做艱難的事情時，必須要有一個計劃，否則就會把你的團隊嚇壞。如果你進行了裁員，但卻不與他們充分溝通，也不與剩下的人溝通你后續(xù)的拯救和前進的計劃是什么，那么團隊成員們就會深感焦慮。所以，溝通是很重要的部分。
第三件艱難的事情，就是創(chuàng)始人要把所有的傳統(tǒng)思維從他們的頭腦中剔除。在艱難的時候，有太多的變化，而最大的錯誤之一就是過于拘泥于過去：拘泥于舊的計劃，舊的組織結構，舊的現(xiàn)金燃燒率，舊的公司路線圖。初創(chuàng)企業(yè)最大的優(yōu)勢是它可以適應，可以轉向，可以改變，可以丟棄所有既有計劃。但是，如果創(chuàng)始人不放開那種傳統(tǒng)的思維，那他們就不能利用這種優(yōu)勢。
皮特·弗林特：投資人和創(chuàng)始人都需要充分認識到，經濟危機或者疫情，會讓市場面臨一些根本性的改變，而這也會改變公司的市場優(yōu)先權，這是一個客觀的現(xiàn)象。這時創(chuàng)始人需要重新尋找公司產品的PMF（產品與市場契合），這對于幫助公司渡過難關非常重要。
大衛(wèi)·薩克斯：我剛和幾位創(chuàng)始人談過，他們原來的產品和計劃被疫情完全打亂了，比如一家公司原本是做大學生市場的，但是現(xiàn)在大學生們都在家上網(wǎng)課了，他們的市場就蕩然無存。這時我告訴他們，你們還有500萬美元的現(xiàn)金，你的團隊也還不錯，雖然你原有的市場和計劃被攪亂了，但是你還可以重新找到適合你們的新方向，并且全身心的投入進去。
越是這種時候，創(chuàng)始人越是全身心的投入到他們現(xiàn)階段最好的想法上，去找到新的PMF。尤其注意的是，不要害怕把公司原有的一些東西破壞掉。很多A輪和B輪的公司犯的一個大錯誤，就是面對變化時，還以他們的老辦法去應對，即便他們的產品在當時已經失去了PMF。越是種子輪的公司，在管理，研發(fā)和適應性上越強，所以面對危機的后輪公司創(chuàng)始人要學會清零，要有勇氣把公司調整到種子輪公司的模式。
皮特·弗林特：是的，一些公司能夠成功的完成這種轉折，但是大部分卻沒法完成。因為這對于創(chuàng)始人真的是一個考驗，除了保持靈活性，他們還必須能夠堅持，有一種在逆境中永不放棄的精神。
有一些創(chuàng)始人在意識到自己失去了PMF和競爭優(yōu)勢時，就會放棄。根據(jù)你的經驗，那種讓創(chuàng)始人堅持的精神內核是什么，它怎么把那些能渡過難關和不能渡過難關的創(chuàng)始人分開？
大衛(wèi)·薩克斯：我認為，那些成功的創(chuàng)始人更具有緊迫感，能更快的面對不斷變化的環(huán)境作出反應，扔掉舊計劃，制定新計劃，精準的校準公司的方向，讓公司走在正確的路上。而那些沒有成功的人，缺乏這種緊迫感，總是在等待和觀察。
舉個例子，我有一家投資了A輪的公司，擁有通常情況下夠用3年的現(xiàn)金，已經比很多公司的狀況要好。但是創(chuàng)始人卻很有緊迫感，他將自己的核心團隊，包括他自己都做了一個20%的減薪，并且削減了其他一些不必要的成本?，F(xiàn)在它的現(xiàn)金夠用4年了。然后他面對環(huán)境不斷地校準自己的方向，最終迎來了市場的爆發(fā)，發(fā)展的很好。
然后很多其他的創(chuàng)始人，面對危機的反應是：“好吧，我們先看看未來三個月的情況如何，如果事情看起來很糟糕，我們會在那時進行削減?！蔽蚁脒@也能起作用，但他們的生存幾率肯定比上面的那家公司低。
“輕松的談話”可能是初創(chuàng)企業(yè)的頭號殺手
皮特·弗林特：大衛(wèi)，你發(fā)表了一篇文章，是關于輕松的談話與艱難的談話，請你分享一下這篇文章的論點和觸發(fā)點是什么，以及為什么許多創(chuàng)始人避免艱難的談話？
大衛(wèi)·薩克斯：我想觸發(fā)點是“輕松的談話”可能是初創(chuàng)企業(yè)的頭號殺手。我經常與創(chuàng)始人們開會，會議里都是創(chuàng)始人告訴你他們做的有多好，公司的狀況不錯，氛圍相當輕松。但會議結束時，你意識到，實際上他們的現(xiàn)金儲備只夠公司再存活三個月的時間。我經歷過很多這樣的會議，我會想：“這里一定有什么東西，有一個更深的心理學?！?/p>
我認為這是因為創(chuàng)始人必須保持樂觀的天性。作為一個創(chuàng)始人，你必須樂觀才能堅持下去，因為在創(chuàng)業(yè)初期，你會遇到很多拒絕，無論是潛在客戶對你說 “不”，還是未來的員工不想為你工作，或是投資者拒絕你的融資申請。經歷這么多的拒絕，一個創(chuàng)業(yè)者不樂觀根本是沒法繼續(xù)前進的。
但是，如果這種心態(tài)讓他們進入輕松的談話模式中，他們就有可能失去面對真相的能力，這就會成為一個巨大的問題所在。因此，我認為最好的創(chuàng)業(yè)者能保持一種雙重狀態(tài)，他們對公司的愿景和發(fā)展方向非常樂觀，并相信自己能最終獲勝，但他們對日常的挑戰(zhàn)和現(xiàn)在需要做的事情以及存在的風險非常清醒。他們努力系統(tǒng)地消除這些風險。
皮特·弗林特：這是安迪·格魯夫的偏執(zhí)狂思想。樂觀主義是偉大的，但“偏執(zhí)狂”在這個時期是必要的。當然，逆境有可能在六個月后反彈，但它也可能持續(xù)更長時間，它對于產業(yè)上下游都會產生影響。我認為，這種“偏執(zhí)狂”絕對是在順境和逆境中的一個關鍵資產。
大衛(wèi)·薩克斯：樂觀其實是好的，但是創(chuàng)業(yè)者也要秉持“只有偏執(zhí)狂才能生存”的哲學。具體來說，你可以有一個很樂觀的愿景（例如公司會增長很快，活得很好），但同時要去尋找風險因素，要找到它可能會失敗的原因，然后系統(tǒng)性的消除它們，這樣你才有可能讓這個樂觀的愿景成真。但是如果你不能坦誠和理智的去分析風險和問題，并且承認它和解決它，那么這個愿景就不會成真。
如果你對初創(chuàng)企業(yè)不工作的方式不在理智上誠實，那么你就無法解決這些問題。這就是為什么“輕松的談話”如此有害的原因是，如果你不能向你自己、你的團隊、你的董事會坦誠問題和風險的存在，那么這些問題和風險遲早都會反噬你。
皮特·弗林特：從溝通的角度來看，除了“艱難的談話”外，團隊的透明度也很重要，尤其是對于艱難時刻那些留在公司里與你并肩戰(zhàn)斗的人。我想知道你對組織內的透明度的看法。
大衛(wèi)·薩克斯：在Zenefits時，我們處理過這個問題。當時我們也是面臨危機，在某種程度上，員工們已經知道有一個巨大的問題。如果你不承認它，不談論它，那么它只是再次讓每個人感到更加焦慮，因為他們覺得它沒有被解決，或者它被掩蓋而不是被清理。所以我認為透明度是非常重要的。
當你周圍的所有公司都在削減成本時，你的員工實際上會對正在發(fā)生的事情有感覺，他們知道負擔是否太高。如果你一直拖延下去，他們就會擔心的環(huán)顧四周：“斧頭什么時候會落下來？”
皮特·弗林特：當我在經營Trulia的時候，金融危機導致道瓊斯指數(shù)下跌一千點。我們當時的投資人把我們創(chuàng)始團隊請到辦公室開會：討論市場，討論經濟發(fā)生了什么，行業(yè)發(fā)生了什么，然后討論我們具體的改變計劃，尤其在人員方面。
然后，創(chuàng)始團隊對于公司的團隊幾乎是逐人的溝通，會解釋公司面對的情況以及公司的改變計劃：如果我們做到這些事情，達到某些指標，那么團隊每個人的努力綜合起來就能讓公司重新盈利，走上正軌。
